今日の経営者ミーティング

本日は2社、製品を特化したグローバル企業にお会いした。

午前は、音楽演奏時に使う設備を取り扱う会社のトップとお会いした。ランチョンでおいしいウナギをご馳走になった。大きな構造改革を実行されようとしている。　競合よりも先をいくというイノベーションと効率性をどう両立させるかが、カギになる。　新しく社長が変わられたわけだが、とても期待を抱かせていただける経営者だった。

私も小学生の時に、1週間程度ハンガーストライキをして親にやっとピアノをかってもらったことを思い出す。受付近くのショールームを説明いただき、商品にワクワクし、楽器を演奏したい気にさせられた。

午後は、レストランなどの厨房機器を扱う会社のトップの方とお会いした。さすが超優良企業オーナーだけあって、大変感動したし、勉強になった。製品を特化して、グローバルに展開するというのは市場が6億から60億人へとかわる多極化世界において、もっともふさわしい戦略だ。狭い市場では製品数を増加し、取りに行くしか戦略がないが、多極化世界においては、商品数を絞って世界展開することにより成長する。
取締役として出席されたのが、私の前職でご一緒した方とお会いしてうれしかった。　やめられたときに送別会も開けず、どうされているのかと時々思い出す人だったので、成功されているのをみて、うれしかった。

素晴らしい経営者と昔に気になっていたメンバーの方とお会いして幸せな一日だった。　PCはボロボロになったが。

経営者ミーティング

昨日は、大阪出張でアパレル企業のCFOの方、車のアフターマーケットの会社の社長とお会いした。

このアパレル企業は様々なブランドを開発、買収による取得などを行っている。マーケットインによる商品開発にこだわっている企業だ。　他のアパレルがブランドや商品を絞り込み、スケールメリットを追求したり、他社の売れ筋商品をスピーディにまねて効率的なビジネスを行う企業が伸びているなか、独自の多様性とイノベーションにこだわったモノづくり企業だった。　「スマイルが力」というスローガン、本社に飾られた多くの社員の写真、若いエネルギーが伝わるいい会社だと感じた。

もう一社のアフターマーケットの会社は歴史も古い企業で、ミーティングルームも伝統的な調度品があり、とても雰囲気があった。社長は若く、スマートな方だった。社員のアイデアをうまく抽出し、しっかり意思決定する運営をされているようだし、とても誠実な人柄でした。元技術屋として、コア技術のお話などを伺い、楽しかった。　たとえば、ある事業では素材の差別化のほかに、素材に均質な気泡を作る技術がとても面白かった。化学と機械の融合などのテーマも新鮮に映った。

中規模の会社の経営者の方は戦略も明確で、意思決定も早く、素晴らしい方が多いなと思った。　たぶん、出会を作ってくれる投資担当の目利きが素晴らしいんだろうなと思う。ありがたいことです。

エコノミー－全員平等、PC破壊

最近、友達の会社を手伝っている。その会社は社長含めて皆が新幹線も飛行機もエコノミーに乗るルールだ。　私もビジネスではエコノミーに乗ることになる。　約20年間エコノミーに乗ったことがなかっただけに、自分の不注意やいろいろな社会的な課題にも遭遇することができる。
はじめは、没落感を少し感じたが、逆に、みんなと一緒に新幹線にのり、ワイワイやるという楽しみもある。

今日は、大阪から浜松への新幹線での移動中。
3人席（普通車は二人席と3人席の二つに分かれている）の通路側に座って仕事をしていた。
前後は高齢者の方々の集団旅行。私はスタバでコーヒーを買い、机が狭いので、コーヒーを置くと、PCが少し通路側にはみ出して仕事をしていた。

少し新幹線が揺れた時、お年寄りの方が後ろから私の席によろけて、倒れてこられた。コーヒーはこぼれ、PCは落下し、躯体は破壊。PC動かなくなったんじゃないかと心配そうに検査していると、その方に、その検査している姿勢が気に食わなかったのか、誤らなかったのが悪かったのか「何はみ出しているんだ！とおこられた。

スーツもかけるところがないので、網棚の上に畳んでおくことになる。畳み方が下手で皺くちゃになっている。　形状記憶機能のついたしわのよらないスーツを買った方がいいのかなとも感じます。

私はPCの件はかなりショックを受けましたが、とりあえず動くので助かった。長い間、まわりに細かな気を配る生活や行動をしてこなかったのを反省し、気を取り直して、浜松の社長とのランチョンに向かっています。

新しい環境で、色々なことが経験できて面白い。

「組織は内部から腐る」－どう対応するか？

今、私がコンサルしている会社の一つが組織問題を抱えている

私が前職の戦略グループのヘッドになったとき、離職率は4割という組織崩壊の危機にあったことを思い出す。
私はその前の数年間ヘルスケアのヘッドをやっていたために、戦略グループの活動から遠ざかっていたため、現象だけみると、レベルの低い組織に成り下がったかなと思い、立て直すのは難しいかとおもった。

まぁ組織のレベル感をチェックしようと、できるだけ多くの人と話す機会を持った。すると、みんな個々人では才能もあるし、人柄もいいことがわかった。　個々はいいのに、組織となると険悪になるのはどういうことか。

原因は２つ。
１つは前のリーダーが対立の構造を作っていた。戦略グループと非戦略グループ、ピュアストラテジー派とオペレーションストラテジー派、新卒組と中途、リーダーの派閥とそれ以外などなど。
２つめは組織が100名になり、100名限界説などというまことしやかな定説を信じ、成長をあきらめたこと。

そこで、１つは、私は組織に「愛」の重要性を説いた。私が就任した当初はパートナーミーティングは醜い言い争いばかりだった。そこで、私が議長になり、少しでも攻撃的な発言をする人に対し、「その言葉は「愛」に基づいているのか」と問い正し、言い直してもらうようにした。また、いくら注意をしてもネガティブなエネルギーを放ち続ける人がいる。そのような人は自分の価値を宣伝するのがうまく、彼を失うことは戦力ダウンのように思い躊躇するケースが多いが、思い切ってやめていただく覚悟でいた方がいい。
２つは、私は、成長目標を明確にした。5年で倍にすることだ。そのためには、戦略グループでないメンバーとの連携、オペレーションストラテジーとピュアストラテジーが統合する、中途と新卒が融合する多様性の融合やチームワークが成長のドライバーだということを明確にした。

私の言いたいのは、組織は内部から腐るものだが、成長目標（目を外部に向けること）、内部は愛を持つことというシンプルなことで組織のエネルギーを目標達成に向けることができると信じている